標籤: Lessons from My Journey

第一章　謙卑：高績效領導的基礎

「謙卑」這件事，在從小到大的學習成長中，父母或師長就曾不斷地告訴我們：「不能自大，要學習謙卑」。

但是長大後，可能不少人跟我一樣，會想問什麼才是「謙卑」？與朋友或同事相處後，有時更會有點混淆於「謙虛」、「傲慢」、「自信」、「自我」的正確分界？

作者認為謙卑不是與身俱來，而是可以從「求助」中學習。

他提到自己在史丹佛大學中，不管哪一個領域，同一棟大樓常常會遇到比自己強的人，甚至以特定學科來說，學生可能懂的都比身為校長的他還多。

如果對於不熟悉的領域，能夠寬心向他人請教，也就能自然地學習到謙卑。

接著，他從一位商業鉅子吉姆・克拉克的生平故事講起，再提到他曾向吉姆・克拉克募款投資計畫，而後因為中央下令限制聯邦政府支援幹細胞研究，於是吉姆・克拉克便中止捐贈。但是在研究中心成立10年後，因為研究成果的偉大，讓吉姆・克拉克還是拉下臉決定補足款項，雖然他曾公開撤銷捐款。

確實，對任何人來說，要在眾人前推翻自己的言論，是需要有謙卑的心態；如果沒有這份謙卑，首先是不可能覺察自己過去曾經做的事的錯誤；更不可能有勇氣去承認，先前的決定是需要改變的。

這也讓我想起，在家裡的日子，難免會跟父母拌嘴吵架或是意見不合，吵完架後要拉下臉真的很困難，除了親情間的羈絆外，或許當時的自己在日常生活中若也學習著謙卑，可能對待父母的反應會有所不同吧？

別人如何衡量你在工作上學習的能力？我想。首要評估標準就是謙卑。(P.48)

我想這是為什麼作者會將謙卑放在第一章，並強調是「個人成長的基石」。

因為如果是一個謙卑的人，那就會真心學得自己還有很多不足處，也就不會堅持己見，總認為自己是對的，自然地會虛心向他人請教知識或建議，也當然會努力學習讓自己不斷進步。

第二章 真誠與信賴：高績效領導的關鍵

作者開頭便指出：要實踐真誠的方式，可以先找出自己景仰的特質，然後努力成為那樣的人。他舉華盛頓作例子，提到華盛頓是極其自律的人，為了追求個人發展，認真地身體力行他渴望具備的形象，於是造就了他的真誠。

「自律」兩字，讓我直接就想到了「鈴木一朗」，他是個相當自律的人。雖然小時候，因為父親的嚴格訓練，算是勉強的練習成習慣；但長大後，即使成為大聯盟球員，他仍是非常的自律，從起床開始，每日的按表操課，也因為這樣的自我要求，讓他在棒球界真的是傳奇一般的人物。當時，他要退役前，我跟老公也為了他去東京巨蛋看朗神最後的比賽。

「自律」二字講起來容易，但要真的做到「自律」真的不容易，心志要非常的堅強。如何訓練堅定的意志呢？我發現找一項運動去做，持續去做，是一種能訓練心智的方式。

作者接著提出了「真誠的困難」。

的確，「真誠」二字也是從小到大，家庭跟學校教育中一直教導跟叮嚀我們的課題，但…….真的很難，有時候因為害怕、恐懼或膽小使然，讓人很難完全坦承。

不真誠的領導人，會造成什麼樣的結果呢？

為了討好人而給答案，當下固然感覺良好，惡果卻會長久籠罩著組織。最好依循真誠的路來走，了解全體的任務和方向，把腳踩在正確的位置，面對挑戰，做出困難的決定，然後站穩，堅定不移。(p.59)

一個無法承擔責任、不願意在組織中做壞人的上司，下場肯定淒慘。

相信大家都有經驗，看過不少這樣類型的老闆們，他以為當下他獲得了感謝，自己處理的很完善；但是，實際上卻是讓部署抓住了弱點，爛人得以繼續擺爛，有能力的人必須離開。

領導有方的上司，絕對不是略施小惠就能得到下屬的信賴，而是有能力處事，在面對需要決策時，能明確作出當下最好的決定；即使未來發現應該要調整方向，也不會推諉卸責，而是勇於承擔。

可能有人會說：我這輩子沒有要當領導者。(我自己也曾經說過這句話，呵呵。)

但後來才發現，如同我在前一篇讀書心得文章02 李開復給青年的12封信 Ready for the AI era, 12 Letters to Young People所說，領導不僅限於社會生存或工作職場，其實與家人的相處，有時候你也不得不成為領導者，如果無法貫徹執行真誠，那麼將很難得到信賴。

第三章 領導就是服務：了解誰為誰工作

領導即服務，這是領導人最難學會的一課。

書中指出領導人常常忘記，自己應該為別人服務。當部署承擔繁重的工作，領導人的任務是讓他們更有效率、提高生產力。並指出領導人應該認清該為所領導的社群或組織服務，而非著言於自己的利益。

作者以自己擔任工學院院長到研究實驗室的負責人，到擔任校長的經歷，發現他需要服務的人跟範圍變大後，建議領導人應將眼光放遠，將有助於設立目標。

史丹佛夫人在卸下董事的職務時，發表了這樣的感言：「這些年來，我的腦海裡一直出現這一幕：一百年後，目前所有的考驗已被遺忘，現在活躍的政黨也消失了，物換星移，但這所大學依然屹立。我看到孩子的孩子的孩子，從東方、西方、南方、北方來到這裡。(P.91)

我想這就是「教育」的偉大之處吧！作者因為是史丹佛校長，所以他在本書中的觀點多是以教育者作考量。不然，其實要放下「自己的利益」這個想法，真的是一件很困難的事情。

史丹佛大學雖然是知名的大學，但也有許多相關的研究計畫是回饋社會，或培養學生服務社會的精神，作者說有一位參加服務計畫的女學生便善用工程訓練背景，幫助提煉植物油的非洲工廠，解決了重要的問題。

這些活動都達到了創辦者跟史丹佛大學的領導者對於「大學是為促進公共服務而設」的概念。

第四章 同理心：塑造領導人和機構的要素

作者按照自己的經驗，認為做決策和設定目標時，同理心是不可或缺的因素。

這與李開復給青年的12封信一書中，Letter 7 談領導力中提出的領導人應該具備三個特點的第一個點，有同理心一樣。

但本書作者特別指出了：需要在同理心和公平之間，找到平衡點。

他提到，為了讓一些低收入的家庭能夠獲取學生助學金，除了同理心外，還需要讓人(一些校友)覺得公平。如果只單單提供助學金給部分學生，對於另一群的學生又顯得不公平。因此，校方公布拿助學金的學生並不是白吃午餐，必須每學年、每週定時的提供服務、回饋學校，那麼就不失公允，也能被多數人接受。

這讓我所認知的同理心，又多了另一個層面的思考。

確實，過去我們在訂立政策時，會試著站在各界的角度思考，希望能讓政策執行上更落實，所以我們會透過草案公告或是招開公聽會來收集意見，但是這些意見如果只是傾向一方，例如民眾或廠商或執行單位，那麼勢必就會有不滿產生，如何找出平衡點，很需要主事者的智慧。

不過政治議題就另當別論了，政客並不是來好好做事，多數只是追求個人利益罷了。

參觀貧困地區的醫院、學校，或是遊民收容所是一回事，對那那裡遇見的人完全敞開心扉，讓親身體驗改變自己，則是另外一回事。我希望學生有深刻的體驗，能在同理心的導引之下往前走，成為改變世界的領導人。(P.127)

要成為世界的領導人，這個遠景也太過遠大，不過如果人能從自身做起，至少感同身受，願意幫助一些人，這個世界將會很不一樣，因為善意會從每個人、每一個家庭、每一個機構發散出去。

這種概念有點像是麵屋一燈的創辦者，引用日本安岡正篤大師的名言：「一灯照隅・萬燈照国」。

每個人在自己的位置上努力做好本份，照亮一個角落；誠心且誠意的努力，那麼就會有產生共鳴的人出現。最初照亮一個小角落的燈火，最後會變成無以計數的燈火，然後將照亮整個國家。

第五章 勇氣：為了機構和社群挺身而出

作者提到，領導人應謹記核心使命。很多領導人面臨真正的挑戰時，常會把它當作自己的事。但這種做法通常無法解決問題。

他提到，2008年金融風暴發生之後，史丹佛大學必須執行一項頗有爭議的決策，因為他們必需要減少預算、裁撤人員、凍結薪資，以人才流失。他們想盡辦法因應這個危機，雖然過程中仍然失去了一些好員工，但是因為核心使命指導引路，也讓學校能早日復原，重新開始招募師資。

他也以自己的經驗，告訴讀者不要害怕冒險。他曾經極力在校內爭取支持，希望得到一個紐約市的計畫，不過後來的一些警訊跟新的事證，跟他堅持的史丹福核心價值不符，也讓他毅然地放棄計畫，雖然投注了很多精力，但他除了展現冒險的勇氣，也有勇氣叫停。

有時，你或許需要放棄夢想，但是如果你以勇氣來領導，所有的努力都不會白費。所謂塞翁失馬焉知非福。你或許會為自己得到的東西感到驚喜。(P.158)

第六章 協力與團隊合作：你無法單打獨鬥

作者在第六章一開始就說：想到偉大領導人，我們不一定會聯想到協力或團隊合作。

好像真的會有這樣的想法。感覺領導人就是很有權威，會議上老講些他覺得很重要的事，但下屬們都覺得他提的東西無關痛癢，並非為了解決問題。

但其實高績效領導人不僅需要知道如何參與團隊，還必須知道如何建立團隊、激勵團隊馳援，以及營造出支持創造性思考的環境，激發團隊成員的爆發力，帶來卓越的結果。(P.161)

所以如何協力、運用團隊合作得到最大效益或成果，領導人其實需要分享權威。

但作者也解釋到：要破除階級思維並非易，經驗較多、地位較高的人，比較不願意和階級低的新人分享權威，這是人的天性。然而，科學家和工程師相較其他族群，卻樂於看到權威「扁平化」。

這段話中也指出的權威「扁平化」，我有些感同身受。

從前，在學校做實驗時，每次跟實驗室的同學或學長姐討論數據時，大家都會開放性的給許多建議；老師也是對於學生的研究給予很多支持，讓我們能在大架構上一起合作討論，探索科學的真理。

或許因為科學就是科學，大多是可以量化的結果；但是其他的很多勞力或付出，卻是難以透過數據去解釋。

作者緊接著提到，由下而上的協作的關鍵，在於團隊中的每個人，包括領導人都清楚自己所應該扮演的角色。同時，如何找對人接班，也是相當重要的課題。

「要將領導權交給別人」，也是很難的一項挑戰。我想多數人在職場上，看到的應該幾乎是不敢將領導權交給下屬的長官；或是交付權力後，反反覆覆、猶豫不絕的上司。

但請不要責怪他們，因為要當一個好的領導人，真的很難。

作者用明星球員做了解釋：明星球員不見得是好教練或總教練，因為他們會用自己過去的能力，衡量球員的表現。

這與招募團隊領導人時一樣，在面試人選時，很可能只記得自己好的一面，卻忘了這些能力都是累積的結果。在當找到適合的人之後，領導人也必須要退一步，讓團隊領導人發揮能力；然而，一旦發現團隊領導人能力不及時，招募者也應該要認錯，並積極地尋求其他更好的解決方案。

第七章 創新：產業與學術界成功之鑰

如果你有看我過去寫的兩篇關於閱讀書籍的心得，你應該跟我有同樣的想法，那就是：創新又再次被提到了。

脆弱的力量的作者討論的是，要透過創新讓教育和職場重新人性化起來，要領導人重新思考工作環境，讓身為員工的我們克服自卑，勇敢地提出創新的思維。這是由心理面的觀點出發。

而李開復給青年的12封信一書，則是著重在於創新固然重要，但是創新應該要是新穎、有用和可行性這3個特質的綜合表現。這是從務實面去討論創新這件事。

本書作者在本章的開頭就說，創新：產業與學術界成功之鑰。

我看到這句話時，就很期待這位史丹佛大學的校長，同時作為支持學術發展及擁有產業人士的背景下，他會提出怎麼樣的看法？

學術界和產業界最大的差異，在於時間觀念與風險承擔。就我的經驗來說，大學中「奇特」的創新，大抵是由於好奇心所驅動，或是源於偶然的發現。為什麼？因為一般而言，學術界的人沒有最後期限的壓力，不必搶先上市以擊敗競爭者，就算沒有創新，也不會有失去市場的風險。(P.191)

這段話我也深有同感，以前在研究室時做實驗，跟在業界調配方相比，後者真的得面對每季的新品推出、舊品精進，或是每年度的目標達成。創新在傳統產業中，有時候很困難，因為人們的習慣養成是一件需要時間考驗的事，多數投資者沒有這麼多時間等待。

作者接著講了幾個小故事，其中點出了商業界中，創新意味著做出人們想要的東西，即使他們還不知道自己需要它。

而最好的例子，果然就是賈伯斯發明 iPhone，我也是作者所說的那樣子的人，以前我也覺得智慧型手機不是都一樣嗎？但是當入手第一隻 iPhone 後，真的愛不釋手。不是品牌的問題，而是使用起來，就真的很流暢，讓人感覺很方便。

所以學術界與商業界能共生嗎？

作者提出：兩者是能夠共生的，真正的力量在於想法與落實相互聯繫。

Google 就是最好的例子。因為 Google 的技術是在學術環境中萌芽，但是，在市場應用後，他仍有自己的選擇，於是讓用戶離不開 Google 大神。你生活上的大小事，有問題時，你也習慣用 Google 尋找答案嗎？